TI eficiente e sem atrasos

As estatísticas sobre desperdício de tempo e de dinheiro em projetos de TI são como um balde de água fria sobre o CIO que persegue uma TI eficiente e sem atrasos. Os percentuais podem até variar de fonte para fonte, mas convergem num ponto: a maioria absoluta dos projetos de tecnologia sai perigosamente dos trilhos.

Os desvios são muitas vezes dramáticos, resultando em prejuízos dolorosos para as empresas. Levantamento do instituto Standish Group mostra que 88% dos projetos de TI no mundo ultrapassam prazo, orçamento ou ambos, e que 31% são cancelados antes do término. Esse cenário independe do tamanho da empresa, do seu segmento de atuação e da região do globo em que está. Independe até mesmo do estágio de maturidade que alcançou na tecnologia.

Segundo Bert de Reyck, professor da London Business School e estudioso dos processos de eficiência, a razão essencial para essa disparidade está no fato de os projetos de TI serem mesmo complicados e arriscados. Isso faz parte da natureza do uso da tecnologia.

Mas é fato também que ainda poucos CIOs conseguem enxergar todas as armadilhas escondidas no começo, no meio ou no fim do caminho de um projeto.

E isso tem causado problemas para as empresas. De acordo com o Standish Group, a conta final de um projeto de TI que estourou prazo e orçamento supera, em média, 189% o valor estimado. Os atrasos também são grandes. Eles ultrapassam, em média, 220% o cronograma previsto. A pesquisa não levou em conta o número de iniciativas que são abortadas.

Poder delegado

O cenário parece desanimador, mas não elimina o fato positivo de que, se 88% dos projetos degringolam de algum modo, os restantes 12% são a prova irrefutável de que uma TI com pontualidade e eficácia não é mera utopia. É possível, sim, alcançar um nível aceitável e eficiente para o gerenciamento de projetos, desde que a empresa se valha das ferramentas adequadas e saiba identificar e neutralizar os principais vilões desse atraso.

Especialistas e consultores ouvidos por Info CORPORATE apontam como o maior vilão da ineficiência as falhas na utilização de práticas de gerenciamento.

Isso significa que, embora a maior parte das corporações tenha avançado muito na aquisição das mais variadas ferramentas e metodologias de gestão de projetos e de portfólio, impulsionadas principalmente pelo Project Management Institute (PMI), há ainda um gap expressivo entre o que essas metodologias pregam e o que é de fato posto em prática.”No caso específico do Brasil, posso afirmar que muita coisa relevante é ignorada. Uma das primeiras fases do PMI, por exemplo, prevê a delegação de poder ao gerente de projeto. Isso não existe por aqui”, diz Paulo

Morales, sócio-diretor da DMR Consulting. A realidade brasileira diverge da que predomina lá fora, onde, segundo Morales, o gerente toca o projeto como se fosse um negócio próprio, para o qual recebeu uma verba específica. O gerente atua como o CIO daquele projeto específico, com autonomia para gastar, contratar e transferir. “Isso ainda não acontece na maioria das empresas do Brasil. Aqui os gerentes de projetos não mandam nem no dinheiro nem na equipe. Pelo contrário. O usuário manda neles. Como ter motivação nesse cenário?”, afirma Morales. Não se trata, segundo ele, de uma questão de hierarquia, mas sim de poder. “A competência é importante para as atividades do gerente. Mas o poder também é, e muito”, diz Morales.

A lista de equívocos e riscos que podem ameaçar os resultados da TI durante o ciclo de vida de um projeto é imensa e variada. Isso acontece porque poucas empresas utilizam ferramentas eficazes para levantamento de requerimentos durante a conversa com os usuários. “Essa é uma fase importantíssima e a origem de muitos problemas que irão aparecer apenas no futuro. As empresas não investem nessas ferramentas porque as consideram caras, e assim não se atentam para o custo-benefício. Também não verificam se os parceiros as utilizam”, diz Morales.

Outro alerta dos especialistas refere-se ao falso sucesso de um projeto, baseado no que consta no planejamento.

Muitos problemas se originam nessa fase, o que gera uma situação perigosa: a execução do projeto passa a ser considerada um sucesso porque está seguindo o que foi planejado, quando os erros mais sérios podem estar justamente no planejamento.

Há um certo consenso entre os especialistas de que a ineficiência na prática de gestão de projetos no Brasil é fruto, em grande parte, da tendência de se avaliar projetos baseados mais nos custos e menos nos atrasos de implementação.Numa época em que a concorrência exerce uma pressão crescente sobre os negócios, as perdas por não ter um projeto funcionando na data prevista podem ser iguais ou até maiores do que os estouros de orçamento. Outro aspecto a ser considerado pelo CIO é o fato de haver resistência dos analistas. Muitas vezes, as equipes boicotam as ferramentas e as metodologias de gestão por considerar que geram aumento da burocracia e tolhem a ação.

Dever de casa bem-feito

Mas nem tudo está perdido. O correspondente internacional do PMI no Brasil, Alcides Santopietro, afirma que as empresas brasileiras se atrasaram nas metodologias de gerenciamento de projetos, mas estão fazendo bem o dever de casa. “Companhias como Petrobras, além dos grandes players de tecnologia, como HP, IBM e EDS, já adotam conceitos sofisticados de gerenciamento, e é grande o número das que partem para estágios mais avançados, como o gerenciamento de portfólio de projetos”, diz Santopietro.

Independentemente do estágio de uso das metodologias de gestão, algumas técnicas simples de gerenciamento podem melhorar muito os resultados. “Não é preciso saber o livro inteiro do PMI, nem colocar tudo aquilo em prática. Iniciativas fáceis são de grande eficácia, como, por exemplo, criar um sumário executivo contendo as principais informações, principalmente as relacionadas com o escopo do projeto. Isso significa praticar a formalização desde o início. É simples, mas pouca gente faz”, diz.

Segundo Santopietro, outra boa prática é desenvolver uma cultura de planejamento. “Brasileiro tem o perfil de executor. Não tem paciência para planejar pelo tempo necessário e isso pode ser fatal”, afirma.

Além de saber lidar com riscos e lançar mão de todas as soluções e melhores práticas disponíveis no mercado, uma boa prática para se desviar dos obstáculos e finalizar projetos dentro do prazo e orçamento previstos é observar a experiência de quem já errou e acertou. Info CORPORATE saiu a campo para ouvir relatos de CIOs sobre como gerenciam projetos. Acompanhe!

O tamanho do problema
• 31% dos projetos de TI são cancelados antes do término
• 88% dos projetos ultrapassam prazo, orçamento ou ambos
• 189% é quanto a empresa paga a mais, em média, por um projeto que estourou prazo e budget

Problema complicado tem receita simples no HSBC

Imagine o tamanho do desafio de uma área de TI que toca de 70 a 80 projetos simultâneos, somando cerca de 150 a cada ano. Essa é a rotina da equipe de tecnologia do HSBC Bank Brasil, que tem à frente o CIO Mohit Kapoor. A fórmula usada por ele para atingir metas com o máximo de rigor tem dois ingredientes básicos: boa comunicação e bom gerente de projetos. Para quem achou vaga a receita, Kapoor explica: “TI sem atrasos passa necessariamente por uma boa gestão de projetos, por meio do uso de uma metodologia que contemple planejamento, controle de riscos, custos e cronograma. Mas tudo tem de estar atrelado a um processo de comunicação com os interessados, os stake holders”.

No caso do HSBC, uma das principais barreiras encontradas por Kapoor na tarefa de cumprir escopo, prazo e orçamento é de ordem cultural.”A evolução da forma de trabalho da área de TI, que passou a atuar como empresa prestadora de serviços, requer uma mudança cultural, e isso não é fácil”, diz. O esforço para alinhar a TI ao programa global de arquitetura de sistemas da instituição, para permitir maior reutilização, também integra a lista de dificuldades de Kapoor.”Mas o principal desafio na busca por uma TI pontual é, sem dúvida, conseguir manter o escopo inicial do projeto”, afirma. Para vencer esse desafio, o HSBC se vale de uma miríade de ferramentas e soluções, como o Risk Based Project Management (RBPM), metodologia para gestão de projetos que engloba conceitos do Project Management Institute (PMI). É com ela que o banco tem conseguido minimizar riscos e melhorar a qualidade dos sistemas desenvolvidos.

“Outra vantagem é a padronização mundial da terminologia de projetos, sem contar a clara definição de papéis e responsabilidades. Isso facilita a comunicação e minimiza conflitos”, diz Kapoor.

O que o HSBC recomenda
• Atrele a gestão de projetos a um bom plano de comunicação
• Aproveite a padronização da terminologia de projetos usada mundialmente na empresa
• Tenha sempre no quadro os melhores gerentes de projeto
• Adote formas de benefícios (e punições), como impacto no bônus anual
• Invista em escritórios de projetos por departamentos e áreas

Ferramentas

Como entende que o fator humano está no centro dessa questão, o HSBC quer ter em seu quadro os melhores gerentes de projeto do mercado.”Até o fim deste ano, criaremos o cargo, que ainda não existe oficialmente no banco. Mas já estamos recrutando profissionais para os grandes projetos de 2007″, diz Kapoor. A cenoura usada pelo banco para atrair a elite é a possibilidade de uma carreira internacional, já que o banco está em 76 países.

O arsenal do HSBC na guerra contra o atraso não pára por aí. Para ficar só nas mais relevantes, Kapoor relaciona o uso da ferramenta Niku-Clarity para suportar a gestão de projetos, o Balanced Scorecard e a pesquisa de satisfação com os clientes de TI. Além disso, os projetos fazem parte dos “goals and measures” da TI do HSBC. “Isso significa que eventuais atrasos impactam o bônus anual”, afirma Kapoor.

A mecânica de aprovação, implementação e controle de projetos começa com o estudo de alternativas de custos, cronogramas e riscos. Após a implementação, entra em cena uma revisão estruturada dela, que verifica o cumprimento dos parâmetros e do desempenho.

O HSBC conta com um escritório de projetos departamental em que se concentram os dados sobre portfólio de projetos, quality assurance e suporte a metodologia e ferramentas de gestão de projetos.

Desvie das perdas
As etapas para reduzir os riscos

• Identifique os riscos – todos os participantes do projeto devem atuar nessa identificação. Várias ferramentas podem ser usadas, incluindo brain storms, check lists, relatórios de projetos anteriores e análise de suposições. Tudo deve ser registrado
• Avalie oos riscos – divida os riscos em extremos, elevados, médios e baixos. Essa avaliação deve ser feita para escopo, prazo e orçamento
• Administre os riscos – implemente todas as medidas que possam evitar ou amenizar os riscos, com planos de contingência detalhados
• Priorize os riscos – elabore um registro priorizado dos riscos que inclui a atribuição de responsabilidades e os planos de ação

Na Tigre, o desafio ainda está no prazo

Quando a fabricante de tubos e conexões Tigre iniciou, em 1999, a implementação do seu sistema integrado de gestão, a equipe de tecnologia tinha em mãos um plano que estabelecia 18 meses para terminar a empreitada. Dois anos depois, em 2001, a empresa pôde finalmente comemorar a conclusão do projeto de ERP, se é que se pode comemorar um projeto que estourou o prazo em mais de seis meses e, para piorar, custou à empresa cerca de 50% a mais do que havia sido previsto no plano inicial.

O CIO da Tigre, Gelásio Robson Schlup, afirma que esse foi um dos projetos mais desafiantes para a equipe de TI. Apesar do atraso, Schlup prefere enxergar o lado bom e construtivo da experiência.

gp-de-ti“Foi difícil, mas a prova de que se aprende muito com os erros é que, desde 2002, a Tigre conseguiu reduzir para zero os estouros nos orçamentos”, afirma Schlup.O cumprimento dos prazos, entretanto, continua sendo um desafio para a equipe de TI, embora os atrasos tenham diminuído, segundo ele, tanto em freqüência quanto em duração.

A lista de lições aprendidas com o projeto de ERP é extensa, mas, entre as mais importantes, Schlup destaca duas: a adoção de preços fixos e uma fase mais longa de planejamento, não importa o tamanho da pressão que a TI eventualmente venha a sofrer. Até então, tanto o tempo quanto o custo dos projetos eram apenas estimados e os desembolsos eram feitos mensalmente.”Bastava uma má definição de escopo para que esses valores não se confirmassem.

Hoje, definimos previamente com fornecedores parceiros um valor fixo, com desembolsos atrelados a fases importantes do projeto. Ficou muito mais fácil o controle”, diz Schlup.

Fechar o projeto também trouxe conseqüências benéficas e imediatas. Como o valor acordado não varia, cresce o empenho do parceiro em aprofundar e dimensionar tudo, com o máximo de precisão possível.”Ele não pode errar. Tem de se antecipar a qualquer surpresa, para o seu próprio bem. Se propuser um valor muito alto, corre o risco de não fecharmos negócio. Se estabelecer custo muito baixo, pode ter de gastar mais do que pensava, tendo de arcar com o prejuízo”, diz Schlup. Daí a importância de um planejamento mais extenso. Nesse período pode surgir algum fato novo que justifique redimensionar o escopo e o preço.

A equipe de tecnologia da Tigre pôde comprovar o aprendizado no upgrade de versão do ERP. “Passamos seis meses apenas definindo o escopo de planejamento de demanda para o projeto. Dessa vez, tudo correu bem. Cumprimos o prazo e o orçamento”, diz Schlup. A área de TI da Tigre é constituída de 29 especialistas com perfil de analista de negócios. Eles estão por trás de um parque instalado composto por cerca de 1 000 máquinas, entre micros, notebooks e servidores. Essa infra-estrutura sustenta um negócio de 1,7 bilhão de reais em faturamento anual e absorve investimentos equivalentes a 0,95% da receita bruta. Entre as ações para motivar e engajar a equipe na busca por uma TI sem atrasos, o CIO divide com eles a gerência de cada projeto.”Eles absorvem a tecnologia e participam como co-gerentes, enquanto eu assumo a função de gerente”, afirma Schlup.

O que a Tigre recomenda
• Nunca dê as costas para os erros. Eles são fonte de aprendizado
• Adote preços fixos no lugar de desembolsos mensais
• Agüente a pressão e não abra mão de um planejamento detalhado, mesmo que demore mais que o esperado
• Se surgir uma demanda nova, redimensione o escopo e o preço apenas para essa alteração no projeto
• Divida com a equipe a gerência dos projetos

Atendimento com qualidade
Depois da implementação do projeto, a grande preocupação de Schlup e equipe é verificar se os bons resultados não ocorrem em detrimento da qualidade do atendimento ao cliente. “Só consideramos que o projeto foi um sucesso quando nos certificamos de que a qualidade do atendimento não foi afetada. De nada adianta cumprir à risca orçamentos e prazos e obter ganhos financeiros, se lá na ponta o cliente é penalizado”, diz Schlup.

Mudança negociada na Transpetro

Desde 2003, a Transpetro, braço da Petrobras para armazenamento e transporte marítimo de combustíveis, vem implementando uma metodologia customizada de gestão de empreendimentos que combina os conceitos do PMI e as práticas de benchmark para o seu setor, reunidas pela empresa americana IPA (Independent Project Analysis).Quem está à frente da iniciativa na Transpetro é o gerente de gestão de empreendimentos da companhia, José Eduardo Módica. “Estamos repassando conhecimentos e desenvolvendo várias ferramentas web para serem utilizadas pelos gerentes de projetos”, afirma Módica. Com o apoio da TI, Módica tem até o final de 2007 para espalhar a sistemática pelas quatro regionais da Transpetro no país. O projeto faz parte de um movimento mais amplo e sinérgico, que cobre todas as empresas ligadas à Petrobras. “A meta é que todas as operações passem a adotar a metodologia, para ter mais eficácia no planejamento e na execução dos projetos”, diz Módica.

O que a Transpetro recomenda
• As pessoas são mais importantes do que as metodologias
• Trabalhe com probabilidades e não com prazos fixos
• Controle com rigor as mudanças no escopo do projeto,
com análise de impacto nos custos e nos prazos
• Riscos são inerentes a projetos de TI. Condicionar a execução
à total eliminação dos riscos pode inviabilizar o plano
• Estique a fase de planejamento, sem medo

Risco inerente
Só na Transpetro são 3 000 projetos anuais, das mais diversas áreas, inclusive TI, que consomem investimentos estimados em 3 bilhões de reais ao ano. “A nova metodologia visa aumentar o índice de sucesso dos novos projetos, porque mexer nos que já estão em execução resulta em muito esforço e pouco benefício”,diz. Em tempo: índice de sucesso para a Transpetro significa atingir prazos e custos adequados. Esses índices não precisam necessariamente ser os melhores, mas aqueles acordados com o usuário. “Se ao longo do projeto houve mudanças formalizadas, com análise de impacto no orçamento e prazo iniciais, isso não significaf altadesuc esso”,afirma Módica.

Segundo o gerente de TI em exercício da Transpetro, Ronaldo Rollin Pinheiro, mudança de escopo é a causa básica dos atrasos, em sua maioria.”Mas se for negociada com a área usuária, significa que o projeto melhorou, passou a atender a outras demandas. Não ficou mais caro ou mais demorado. Ele simplesmente se tornou um outro projeto”,diz Pinheiro. A TI da Transpetro utiliza diversas metodologias, entre elas a Asap, para gerenciamento de sistema de gestão integrado.”Essa metodologia e outras ferramentas de TI dão suporte à implementação da sistemática PMI/IPA para os empreendimentos da empresa”, diz Pinheiro.

Mudanças e riscos são inerentes aos projetos de tecnologia.”Se a decisão é só começar o projeto quando todos os riscos forem eliminados e não se admitir mudanças ao longo do projeto, a área de TI pode inviabilizar o plano. O problema é que muitas vezes não há o controle das mudanças no escopo”, diz Módica.

Na Embraer, o radar de riscos está sempre ligado

Sete anos é o prazo médio para que uma companhia aérea, em qualquer país do mundo, construa uma aeronave. A Embraer conseguiu a façanha de fabricar, nesse prazo, quatro modelos de uma família de aviões. Denominado 170/190, o projeto de construção de aeronaves teve início em 1999, um ano depois de os estrategistas da empresa aérea identificarem no mercado mundial um nicho inexplorado, constituído de aviões com 70 a 180 assentos. Apenas 32 meses depois os protótipos já estavam sendo testados em viagens internacionais e, em 2004, a família estava em operação. O programa 170/190 contribuiu para os resultados da empresa, que ficaram acima do esperado tanto em prazos quanto em orçamento e repercussão mundial. E a TI teve papel essencial nesse desempenho, segundo Antônio Campello, gerente sênior do programa, que participou,em outubro, de um evento sobre gestão de projetos em São Paulo, onde contou a experiência da Embraer.”- Não é um projeto simples.

Muitos times foram criados, de todas as áreas e de diversas partes do mundo, além de equipes de parceiros que atuavam dentro da Embraer. Essas equipes se comunicavam eletronicamente, compartilhando todas as etapas do desenvolvimento por meio de uma rede de comunicação e de um centro de realidade virtual, que permite visualizar a aeronave em terceira dimensão antes de construí-la”, afirma Campello.

Resultado de investimento de 1,6 milhão de dólares, o centro de realidade virtual opera desde 2000, tendo por base o sistema Onyx-2 IRD, da americana SGI.

O funcionamento fica a cargo de uma unidade Unix, que processa simultaneamente e em tempo real modelos tridimensionais e gravações em vídeo.

Para a gestão de risco, Campello aconselha que se estabeleça a prática, meio impopular, de procurar problemas o tempo todo.”O radar de riscos não pode ser desligado nunca. Identificados esses riscos inerentes, lidamos com eles de maneira simples, classificando-os quanto à probabilidade de ocorrer e quanto ao nível de impacto para opr ojeto”,afirma.”Do projetista de CAD ao técnico que aperta parafusos, todos têm de ter a consciência exatada sua contribuição parao projeto”,afirma.

A Embraer tem uma área de gestão de projetos com profissionais que dominam os conceitos de PMI e utilizam ferramentas próprias de gestão. “Criamos turmas de gestão de projetos e as capacitamos. Mas a melhor formação das pessoas ocorre na própria gestão do empreendimento”, afirma Campello .

O que a Embraer recomenda
• Do diretor ao técnico que aperta o parafuso, todos têm de saber qual é seu papel no projeto
• O time deve ter autoridade para fazer o projeto andar, independentemente de nível hierárquico
• Valorize o desenvolvimento individual
• Cuidado para não supervalorizar a metodologia

*Ana Lúcia Moura Fé / Info Corporate.
Fonte: exame.abril.com.br/

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